我本人在小公司做了一段时间的公司内部支持系统，总结出了一部分关于后台产品的个人经验。

本文分为六个部分，按后台产品设计过程的顺序，分别是后台产品有什么用、有哪些后台产品、业务需求怎么对接、产品本身怎么设计、如何上线和如何跟进使用情况。

上篇写了些比较虚的产品目标和作用，这篇从具体工作内容出发，写业务需求对接和产品设计这两方面的体验和心得。

三、后台产品的需求对接

3.1 是不是业务方说什么，我们就做什么

后台产品服务于业务，在产品需求调研的阶段，后台产品经理要做的事情和做C端产品自然有区别。

C端端产品通常是通过各种手段去接触用户、挖掘用户的需求，面向B端客户的产品也差不多，只是调研对象变成了B端用户。

而面向企业内部的后端支撑产品，需求调研的主要方式是与所谓的“业务方”进行业务需求的对接——这个业务方，指的就是公司其他部门的人。

比如做供应链系统，就要找供应链部门的采购、仓管对接需求；比如做CRM系统，市场部门就是业务方。

这一节主要写需求对接方面的问题，具体的需求调研和分析就不拓展了。

在我刚做后台产品的时候，我一直有个疑惑：

我们的需求方是很确定的那几个人，我们的产品只要面向他们服务，那我们做的岂不就是既定的需求，只要他们说什么，我们做什么就行了？在各种需求对接的时候，业务方通常会直接说你给我一个什么什么功能，我们按他说的做，不就已经满足需求了？

后来我逐渐发现：业务方提出来的具体需求，不一定是合理的。

尽管我们做的系统是给他们用的，但产品需求的出发点更多是站在公司业务的角度，考虑系统对业务的价值，流程是否合理——这些是需要由我们产品去规划的，而不只是功能用着怎么样。

还有，业务方并不一定了解产品能给他们带来什么，他们提出要什么功能，并不一定能解决他们真正的需求目的。

这个产品经理自己的能力有关系：

在初阶阶段，因为自己能力有限，会停留在接收需求并执行的阶段；但水平提高后，就会知道怎么做更合理，逐渐去规划整个产品。

因此，除了一些细节的小功能很简单，直接做就行；一旦涉及到整个业务模块的需求，一定是由产品经理主导——了解到业务本身，然后给业务方标准化的流程，告诉他们怎么用；并不一定要按照他们说的做，不然做出来的很可能不会是可行的方案，业务方也只会认为产品经理只是个做系统的。

不过我也看到有些牛人说，面向公司内部的产品经理发展空间有限，毕竟用户太少，既定的需求多；在项目中业务方的重要性更高，确实没法像做C端或者平台的产品经理那样能主宰一个项目。

——这种情况或多或少存在，这个问题只能说见仁见智吧。

3.2 业务对接的常见现象和解决方法

业务对接不比挖掘C端用户的需求容易多少，这个过程中同样会出现各种各样的问题——尤其是当你的业务方不是做互联网的，那么在需求对接的时候确实会有一定阻力。

我在现在这家公司，业务方中就有很多人是从传统行业过来，习惯用excel工作、对系统并没有什么概念的人。

在我和业务方对接需求的过程，出现过以下这些情况：

第一，业务方不一定知道后台产品的价值是什么，能给业务本身带来什么提升；他们可能只知道：业务数据和操作要在系统上进行，比手工更方便一些。

第二，有些人习惯于在传统行业用excel工作，对系统的理解会停留在记录和查询的作用。他们提的需求，通常会提一个具体的功能，你要是不问就不会说具体的目的。

比如真实目的是要做一项数据统计，但提过来的需求只是某个页面加个导出功能，或者某个列表加个什么字段之类的。

第三，业务方通常会站在自己操作的角度提需求，不一定会关注产品宏观层面的价值、业务流程的标准化、管理规范的问题等。

——尤其是直接操作系统的人，他们提的最多的就是具体的功能，如何方便他们操作，会出现有一些功能不能按他们说的做，但他们不理解。

第四，业务方不一定有迭代思维，以为产品上线和传统企业的交付一样，一次性做完形成最终版然后给他们用。

产品从0到1的过程我们会规划MVP，先上线基本功能并持续迭代；但他们看了会说这个怎么没有我要的什么什么功能，一定要等我们把他们要的都做完了再开始使用。

第五，有时候一个事情习惯了会不容易改变。

假如我们出于管理上的目的需要迭代一些操作，改变的他们平时线下的操作习惯，他们可能会抗拒；反而说我已经有办法处理这些问题了，不理解我们为什么还要去改这些功能。

当然，这些情况不绝对，只是有可能会遇到其中的一部分问题。

在经历了那么些个业务对接之后，针对业务对接这项需求收集方式，我总结出了几点可以作为参考的办法：

第一，找准业务方的人

别小看这点，有体会了就知道找人很重要的。比如一个部门里，下面的人更了解业务，但通常只会站在自己操作的角度考虑问题。

部门管理人员能决定事情，也通常知道系统要做什么，但对业务流程的细节不一定熟，也不一定有时间和你对需求。

再比如：

同一个部门的业务方，有些人对各类互联网产品比较了解，至少会告诉你他之前用过的系统是什么样的；另一些人就会更传统行业一点，也许前一个人半小时就能对清楚的需求，后一个人得和他讲俩小时。

我至今记得：我接触的一个系统从0的起步时候，跟第一个业务负责人一个月开4次会，到最后对方还在纠结为什么不买个系统；接下来换业务负责人之后，开了两次会后项目直接顺利启动。

第二，听他们说，但不要照着做

这一点和我们对待用户需求的态度一样——从他们说的要加XX功能的背后，了解到他们需求的本质；然后想一种更好的方式满足他们的需求，并且可以直接告诉业务方我们方案，以及这样做的好处，相信他们不会拒绝。

第三，多参与到实际的业务中去

知道业务方日常的工作，如何开展工作，系统上关注的点，最好直接帮助业务方做一天的系统操作，甚至可以参与到他们的业务目标、会议、KPI这些领域中去。

这一点也和我们对待用户需求一样，但比理解用户需求要难的多——因为一般C端的用户需求门槛低，而业务可是实实在在的专业知识，有专业门槛的。

比如说作为供应链系统的产品经理，要深入仓储的业务，就要了解仓管人员管理仓库的核心目标是什么，什么是周转率，库存成本的计算规则，安全库存有什么用、怎么算，需求预测有什么用、怎么算等物流管理领域的专业知识——如果不深入业务，即使去帮业务方操作系统，也只能看到一些交互层面的小问题。

最后一点，和业务方毕竟是真人面对面沟通，所以只要加强沟通，告诉他们我们产品的价值，我们每个方案为什么要这么做，每块业务我们会怎么去迭代，很多问题自然会迎刃而解。

四、后端产品设计的主要内容

终于到了产品经理自由发挥的主战场：产品设计环节。

当我们明确了产品目标，完成业务需求的对接后，接下来就开始进行产品方案的设计。

不同于C端产品，后端产品设计的重点在于业务逻辑和流程，其次是操作效率体验，前端界面几乎是最次要的部分。

我最开始做后台的时候，以为和C端一样只需要画原型，附带一点流程图就可以了，然后发现原型根本无从下手；后来，我总结出了十个步骤，作为我自己做后端产品设计的方法。

这些步骤是以比较完整的角度设计一个业务模块，一般的一小个页面或流程，可以省略中间几步。

在此以我接触过的一个电商/O2O领域的供应链系统为例，描述一下从0到1设计系统的采购模块需要如何进行。

1. 确定业务名词的定义

这是第一步，先要知道我们即将做的是一个什么东西，以及这项业务中会涉及到哪些业务名词，他们在实际业务中是什么意思，和在系统中如何定义。

如果系统没有，那需要从0开始定义。

比如说在供应链系统中，仅仅是和库存相关的词就有可用库存、在途库存、冻结库存、良品、不良品、废品、库房、库区、库位等等——如果一开始不定义清楚，后面就会一脸懵逼。

2. 确定这项业务中参与的人员角色

通过和业务方的对接，确定有哪些不同的角色参与到了这项业务中，每个角色做什么事情，并明确不同角色之间权限的边界，避免出现职责混乱。

——这个环节看似简单，但需要在对接业务需求的时候就考虑清楚。

此外，有些角色的参与可能会涉及到其他产品线，这种情况下需要在其他系统中同步这项业务。

在这里引入UML图，具体定义自行百度。

UML图我所知道的很多公司都不要求画这个，但可以作为产品经理在后台产品设计过程中的帮助——在这一步，可以产出UML中的用例图。

举例：

在供应链系统的采购业务中，会涉及到的角色如下：

这其中，由于财务的参与，需要将采购结算信息同步至财务系统。

3. 梳理整个业务的核心流程

核心流程是整块业务中那几个重要的环节，确定了角色后，可以将核心业务环节按照正向流程画出来。

这里的流程图不用特别细，只画重要环节，即核心事项的走向，并标明事项的角色；具体的判断、变化、异常等后面再说。

下图为采购业务的核心流程图：

4. 根据核心流程梳理核心数据的流动规则

这一步是重点。

在电商、O2O等交易型的公司中，订单、库存、成本、收入这些就是核心数据。

——事实上，流程本身不难梳理，核心业务数据才是系统数据正确的保证。

这一步需要理清整个流程中哪些数据会产生变化，分别在哪个环节发生，如何加如何减，具体数字是多少，计算规则又是什么，之后的环节又流转到哪里。

比如说供应链系统，核心在于库存流和资金流，所以每个流程都需要明确这两个数据，库存的入库、出库、冻结、在途都是什么规则，在哪一步发生；每次入库出库时库存的金额是多少，收入和支出又如何计算。

在采购模块中，首先是库存，通常是将最后一步入库作为库存增加的环节。

还有一种方案是：收货环节库存增加且冻结，入库时将冻结库存转化为可用库存，质检不合格退货的则冻结库存减少。

然后是资金，采购流程涉及到两点：

入库的库存成本计算规则，常见的是将当前采购价作为库存成本，此外还有加权平均法等方式，这里就不展开了；采购结算金额的支出，等于每批次入库库存数量的采购价格总额。

以上环节的内容确定后，可以开始找业务方进行第一轮评审，核对基本的业务流程和规则。完成确认后，接下来的事项就是逐步细化。

5. 细化流程，梳理每个流程节点的具体操作和流程节点之间的走向

这一步就是把流程细化，将前面梳理的核心流程根据实际业务情况扩展，确定每个步骤有哪些操作，每个操作的前置条件和后置条件是什么，流程之间是如何流转的，以及各种异常情况和处理方式。

这个步骤可以产出完整的流程图。

采购业务的流程细节就不写了，完成的流程图如下：

6. 确定整个流程中有哪几个实体类型，和每个实体类型包含的字段

实体类型可以理解为业务上的一个单子、批次，或者数据上需要进行增删改查操作的一条记录。

细化流程后，已经确定了每个环节要操作什么，接下来理清整个流程模块中有哪些实体类型，以及每个实体类型里有具体哪些重点字段。

这一步和下一步要确定的关联关系，本身的作用是从后端研发的角度去设计数据的基础结构。

这两步可以产出UML图中的类图。

尽管类图不一定要画，不过作为后台产品经理，确定实体类型的意义在于通过了解后台结构和关系来梳理业务逻辑，理清整个业务的后端结构，并作为之后具体页面结构和操作设计的基础。

回到采购系统的案例中，在采购流程中可以梳理出这几个实体类型和重要字段：

7. 确定各实体类型之间的的关联关系，和他们之间详情数量的关系

有实体类型之后，接下来根据实际业务情况，确定各个实体类型之间的关联关系：一对一还是一对多，强关联还是弱关联。

数量的关联比较好理解：

在采购的案例中，基于一个采购申请单可以根据不同供应商创建多个采购单，那就是一对多；一个采购单可以多次发货，采购单和发货单也是一对多；一个采购收货单只能一次全部入库或退货，那就是一对一。

注意：不要有多对多就行了。

强弱的关联可以理解为：某个实体是否一定要通过关联它的实体创建。

比如采购单可以从采购申请单中创建，也可以单独创建，那就是弱关联；采购收货单一定要有采购单才能创建，采购入库单一定是收货单收货后才能入库，这两个不能凭空创建，所以是强关联。

详情数量指的是流程中核心数据的明细，比如供应链的各种入库出库数量、订单的各种金额等。

事实上，这些个数量即是实体中的一个字段，每个流程节点中的操作会随之产生数据，原则上后续的流程不能覆盖前面的数据，需要新建一个数据字段来记录；于是会有一大堆数据字段，他们之间存在具体的计算方式、关联规则动漫策划与设计的关系，会直接关系到数据的准确性，需要按照实际业务情况确定。

采购流程中的数据字段前面已经写了它们之间的关系：

首先，采购申请数量和实际采购数量，因为存在供应商无法满足和有不良品会退货的情况，采购量通常会大于采购申请量，这两者之间没有明确的关系。

接下来是采购收货数量，由于供应商发货的不确定性，收货量和采购量也没直接关系；再是质检后的入库量和退货量，显然他们和收货数量就有严格的关系限制了，入库量+退货量=收货量。

这两步整理出来的类图如下（不过格式不标准，可以将就看下）：

8. 设定页面架构

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