4. 诊断提高

绩效考核和面谈结束了，其实依然还没有形成整个绩效管理的闭环，我们的沟通和辅导也只能解决短期上的具体数，我们还需进一步进行绩效诊断分析和改善，才能做到组织绩效的持续逐步提升。

我们需要找出影响组织绩效的因素、未来组织绩效的发展趋势是什么，还需要补足哪些能力才能弥补缺失。

而在员工个人绩效方面，我们需要和下级充分探讨。

未达成绩效的根本原因是什么？知识、技能不足？还是员工个人态度与意愿不够？亦或者是组织激励做的不够？还是权限没有给足，导致做事畏手畏脚，瞻前顾后？

只有真正在沟通中理解对方，对症下药，才有可能让我们更好帮助到我们的成员达成个人绩效，进而提升组织绩效的保证力。

绩效管理是一个闭环，少了任何一个环节，都将会直接影响我们最终的团队交付结果。

NO2. 团队培养

培养团队是总监工作中的重要一环，通过业绩的达成，以战养战，让每个人在达成目标的过程中得到能力的提升，只有个人成长和团队成长协同共赢，才能成为一个可持续发展的组织，其中也需要分为四个步骤：

1. 抓思想

将团队目标和个人目标进行统一，先去了解每个人的职业规划，然后与他们讨论当前个人极度希望获得成长的能力缺陷，在做接下来的工作中，给出指导思想及方向。

比如做活动运营的，自己创意十足，但是没有数据化运营的能力，那么你可以描述一个活动的漏斗模型，从用户的使用路径上去跟踪，每一次的转化，从而来优化各类的文案和流程设计，通过不断的这些方法论的实战演练，既完成公司目标，又可获得个人成就感，产生正向循环的持续动力。

2. 带作风

组织目标和个人目标统一之后，就是需要帮助大家养成学习习惯，因为这个时候已经基本调动起大家的成长意愿了，此时就是帮助大家找到自我成长的方法，只有组织的每个成员，自己产生了自驱力之后，才能真正实现快速的自生长效应。

需要做到的是：要让大家有一种工程化思维的方法。也即做事前想目标，接着出路径，然后可以识别出实现难点，最后是想和尝试的各种办法。

比如想优化文章的编辑器系统，那么需要解决的问题是小编们编辑内容的效率问题，接着想当前可能导致效率低下的点有哪些。

如排版繁琐，图片需要逐张上传，那么是否可以提供宏操作-一键排版，是否提供出来批量上传图片的工作，减小操作步骤，再次就是自我学习，上网查阅资料，寻找对标产品，不停的讨论分析，看看人家是怎么干的。

3. 常复盘

这样不断反思迭代的过程是痛苦的，同时行为习惯也是需要较长周期的时间才能养成的，作为管理者，你需要不停的监督去复盘，监督是去看是否大家是否按照他们自己原先既定的计划去执行的。

因为往往很多人都是思想的巨人，行动的矮子，我们作为管理者，要做的就是帮助大家在他们自己既定的正确轨道到持续运行达到自己的目标点，而复盘其实是指将他们那些偏离航道的行为轨迹再拉回来，以免迷失方向，最终他们会去感谢你。

4. 建后援

一个好的学习型团队，应该是开放的，需要构建自己的武器库和外脑团，武器库是指自己小伙伴可以拿来即用，比如常见的各类行业的分析报告，产品的分析报告，对标企业的财务数据报表，以及常用的工作类的汇报PPT模板。

而外脑团，则是自己团队遇到问题，遇到瓶颈之后的类似企业顾问的角色，这就要求我们每个人需要构建自己的学习型人脉圈，而不仅仅限于公司，比如加入到某产品经理社群中，将自己搞不懂的问题，抛到群里征求大家建议，又或者参与一些线下组织的培训沙龙，和同行大咖交流，请求指点。

NO3. 组织建设

个人能力提升了，就是需要把每个人的能力放大化，将个人能力沉淀到组织中来，达成团队成绩的倍数增长——这个就是需要流程和制度来做保证的，但是制度不是简单拟定出来就OK了，更多是需要让制度和流程在组织内部顺利落地。

一般是需要分为四个步骤：

1. 建立信任

团队的信任感不是一朝一夕就能够建立，需要在日常的来往中，不断积累他人对自己的认可度，积累团队中每个人之间的信任度。

比如：可以通过带领大家达成小目标，让大家从行为过程中尝到胜利的喜悦感，也可以通过吃饭喝酒聊天谈心，打开自己的背景信息，让更多人相互了解，增强信任感。

2. 充分沟通

建立完了信任感之后，再就是充分沟通，因为如果大家都互相不信任，沟通再多话语，也是白搭，因为只有每个人都愿意打开心扉，倾听他人，这个时候才是有效的，否者则是流于形式，上说下笑。

沟通中需要就制度和流程的意义摆明观点，说出制定的原因行致营销顾问有限公司，最好是基于当前某些问题，提出来的制度。

比如：为了提高会议效率，则要求每次会议前必须明确好主题和需要解决的问题，大家带着解决方案再上会，避免无效的时间浪费。

3. 达成共识

在沟通中，难免有很多人不理解，所以就需要鼓动大家，把自己的思考和疑惑点表达出来，然后针对每个人的疑惑点进行分析解释。

达成共识的重要方法是，明确讨论的目标，描述事实以及可能的影响，我们常见的问题在于，有时候会针对一些非核心问题的边缘要点，迟迟争论不休。

比如：强调产品发布时需要邮件通知全员，并且当面告知重要人员相关更新内容，那么有些同事就会质疑，已经发了邮件了，为什么还要再当面通知，其实问题不在于方式，而在于这种做法的目标。

因为通知的目的是在于让对方知悉，你发了邮件，不等于人家及时看了，而面对面确认，是保证信息传递成功的有效方式。

你在说的事情是如何保证传达效率，他在说的是行为重复，所以此时你告知他重复的目的就可以了，这样就把对话拉到同一个频道中了，便于达成共识。

4. 快速提效

当信任和共识都获得之后，这个时候才能保证制度和流程高效的落地。

定制度和流程不是写了付诸于纸就OK的，需要持续的跟进培养大家的行为习惯，一般一个制度落地大约需要1个月，有些复杂的可能要花更久的时间。

每个管理者都需要耐得住性子，悉心维护这些东西。

制定的时候充分考虑意义和作用，以及对团队的风险点，执行时坚决果断。

对于过程中违反的成员，需要明确指出问题所在，团队公示以示告诫，树立规则的威信行致营销顾问有限公司，好的团队不是人管人，而是规则管人。

NO4. 业务创新

业务创新建议一般是当前进展的业务达到成熟之后在开始进行，如果团队中的人员有富足，可以考虑拉独立小团队进行创新的研发。

我个人认为：创新一般也是可以分为四步：对标，模仿，组合，颠覆。

1. 企业对标

要创新其实首先就应该去洞察用户的底层需求，然后寻找到在这个单点上做的最好的企业，具体分析其行为做法，以及背后的思维逻辑。

这种做法，在腾讯系的游戏类产品尤为明显，比如QQ堂对标泡泡堂游戏，比如英雄联盟对标的DOTA等等。

对标不是为了抄袭，而是为了去学习和超越，发现对手的视觉盲区，找到合适的破局点。

2. 选择性模仿

找到一个合适对象之后，接下来就是模仿，但是不要全盘照抄，模仿过程是为了学习，了解行业领先者这种做法背后的道理，需要找到自己企业的特点，以及当前行业环境的特点。

hello单车的崛起，模仿初期的摩拜小黄车，没有在一二线城市投入大力气，反而是选择不同的用户群体，用几乎相同的方式去打下沉市场，农村包围城市。

3. 组合式创新

在模仿完毕之后，接下来要做的是“给自己加点料”，组合进化无疑就是最有效的创新方式。

比如近2年来发展迅猛的趣头条，将今日头条的内容推荐模式结合返利网的返利模式，构建了自己全新的商业形态，通过现金刺激用户完成阅读，从而获得更大的广告收益，再将广告收益中的一部分继续返还给用户，賺取流量差价。

4. 颠覆式创新

大部分的颠覆式创新，其实是来源自组合之后的自我审视，也即从原来的组合特性中，抽取一个当前市场上感知最强烈的要素，然后十倍好的放大它。

比如拼多多的电商逻辑，单品低价，通过社交网络的裂变，预先积累订单，然后反向去压低供应链价格，从而建立自己的增长闭环。

对于以上这四点能力：

①业绩达成；②团队培养；③组织建设；④业务创新。

六点反思

我认为会始终贯穿到我们产品人的成长轨迹中，最后我也想将我2018年的6点反思，分享给大家，帮助大家避避坑。

1. 新的空降领导如何落地

①向下建立信任

对于一个新的空降领导，管理部门和团队中，不要急于去做规划，定制度，定流程，要先熟悉人，先解决团队内部的信任问题，帮助你的部下去解决他们实实在在的问题，而不是天天夸夸其谈，脑袋里面去漫无目的的空想；只有积小胜为大胜，在团队心目中建立信任感，让他们认为跟着这个领导能达成结果，后面才更加容易去开展工作。

②向上管理预期

老板经常会喊你去开会，给你描述未来的愿景，有些还会把实现路径给你一齐描述出来，这些阐述不一定全部都是对的，但是作为经验和资历都比自己年长的这样一个角色，他做出的大多数判断应该是会优于你的——因为他的视野会更高，掌握得资源和信息也会更多，所以需要耐心倾听，同时帮他去梳理和规划，老板要的很多，自己需要学会管理老板预期。

想在部门中站稳脚跟，15字的箴言“短期靠业绩，中期靠格局，长期靠战略”，先去抓取重点工作，让自己短期内产生绩效，然后再去制定流程和制度；得到认同之后，便于更加快速的去推进这些制度的落地，最后才是去规划1-2年的战略发展方向，每一次不要承诺过多，量力而行，因为一旦无法达成，就可能会让你失信于人。

2. 如何抓重点保绩效

①明确核心目标

作为产品总监，首先就是需要明确自己的核心目标，有些是比较实在平台的运营指标，比如营收、日活、月活、用户数等，有些是比较务虚的指标，比如半年内打造一款知识付费的SAAS产品雏形。

对于多任务指标时，最好是要分阶段和分人头进行指派，可以团队集中兵力头3个月集中完成某一个指标，让其形成惯性之后，然后再去开凿第二个指标的达成通路；

也可以将不同的指标分派给不同的人，贯穿全年去进行达成，总之就是让团队更加有节奏的聚焦在核心工作上，而不是精力分散，一下东一下西。

同时在明确目标之后，一切内部和外部的协同，都应该围绕着核心指标来进行开展，所有能够支持目标达成的计划安排，外部协作需求，优先级都应该排列在第一位，其余的非重点项的优化工作可以往后排列。

②管控过程风险

大部分工作安排给产品经理后，一定要进行协商和讨论，最后的交付节点，把设计中的难点和风险识别出来，若当前改造的是一款已经有极大用户量的老产品，那么每一次改动之前都需要考虑，对原有用户的操作习惯，数据展示的影响度，又或者你即将要上一款新的内容产品，你还需要考虑，运营的基础内容是否准备充足，类型分类是否结构化，以便于后期的持续扩展等。

最后还需要对人进行合理评估，对于吃不准的交付质量，在设计中期时就要进行介入和辅导，而不能任由到了产品设计后期，再全盘推翻，这也是保证绩效的一个关键点。

3. 会议太多，精力无法聚焦怎么办

作为产品总监，其实每天都会面对着大量的部门内以及跨部门沟通及会议，所以必须每次会议之前先问自己3个问题：

①这次会议主要解决什么问题？

问这个问题，主要是让自己上会的时始终围绕着核心点进行交流，而不要演变成无边际的漫谈，导致最后时间冗长，会而无果，耽误全体人员的时间。

另外，对于解决问题不明晰的会议，可以直接选择不予参与，要求其明确之后再进行二次通知，也许对方在确定好主题之后，问题就已经解决一半了。

②对于这次会议，我的贡献在哪里？

问这个问题，是为了让自己参会前更好的准备，给予建设性的意见，而不是全程游离在其外，让会议流于形式。

③如果我不去，部门中有替代的人选么？

问这个问题，其实就是为了更好的评估会议的重要性，如果部门中有其他人可以代为参与，那么就让小伙伴去，把自己的时间花在更重要的事情上，因为所有可以交付出去，同时还能拿到结果的，就都应该给出去。

作为管理者，是需要通过他人拿绩效的，同时这种方式还是可以培养组织能力。

4. 如何更加快速的提升团队能力

①有限度的独眼龙

对于很多产品总监来说，由于专业技能很强，有些时候不满意下属的工作，就会直接自己上手干了——其实这样更加

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