11、将工作流程系统化、标准化。

12、通过强大的技术背景支撑，把复杂的非标准化产品变成标准化产品。

13、鼓励供应商开放库存。

14、用IT手段提升供应链效率。

15、促进行业分工，企业一定要保持专注。

转型自营模式之后，途牛和旅行社的服务范畴开始出现分工：旅行社主要负责本地的导游服务，途牛负责游前、游中以及售后服务。

为此，业界很多人提出质疑：产品都是采购来的，自己没有导游、没有领队、没有车，什么都没有，只有服务中心。途牛作为零售商，到底怎样控制采购过来的旅行社的产品和服务质量？于敦德感受到，外界就差直接讽刺途牛是一家皮包公司了。

“这个问题就像苏宁不生产电视，怎么保证电视的质量？不是非得自己去生产，才能控制质量的。现在我们都懒得解释了。”于敦德现在对把控供应商环节非常有信心。

于敦德他们从2011年开始学习和借鉴相对成熟的制造业、零售业、服务业等其他相对成熟行业的经验，来改造传统的旅游业。这种跨界整合的方法确实不错。比如，途牛吸纳零售业的采购人员、制造业的质量工程师团队入伍，和供应商一起开会，帮旅行社解决内部的供应链问题，对订单管理流程和产品质量加以控制。事实上，苏宁、沃尔玛、国美等零售行业的不少人才跳槽到途牛网。

“我们原本觉得自己是一家互联网公司，后来做着做着发现我们和零售品牌、制造业、服务业都有相似之处。”2011年，还没搬到苏宁总部旁边的途牛大厦之前，于敦德在途牛讨论商业模式、战略方向时，越来越发现途牛和苏宁有很多共通之处：都属于零售品牌，需要采购上游的产品，需要打通供应链，需要把控供应链质量在服务流程体系搭建过程中，于敦德跨界学习制造业的流程和方式。比如，将订单的生成拆解为多个细分步骤，从订单询问到接单、接出单通知书、回访等，每个步骤都设专人负责。工厂式的流水线作业让订单管理的效率大大提高。

在服务质量控制方面，他们也有其他行业的天然经验可循。第一，借鉴服务业的管理经验，在付款环节加以控制，如果旅行社没有按照国家相应的标准提供服务，导致用户体验下降，途牛会有相应的扣款标准。第二，就像实物电商搭建点评体系一样，途牛有一套用户点评体系和信誉体系，如果好评率低于75％的产品，将被迫下架。出于产品销量考虑，旅行社都非常看中用户的点评。

尽管有跨界经验可循，但毕竟休闲旅游行业又极具独特性。行业标准化低、自动化程度低，这成为整个行业面临的最大挑战。用于敦德的话来讲，旅游行业的工作效率在过去二三十年没有太大提升。小型旅行社没有IT系统，只能通过一次次打电话询问产品信息，或者用传真、QQ、电话等工具沟通，效率极低。消费者旅游前需要前往不同的旅行社对比产品、讨价还价、比价，打电话过去咨询旅行社又爱理不理，因为他们擅长的不是电话沟通，而是把客户拉到现场进行营销。多少年来，用户一直在消费体验非常差的状态下预订度假产品。

要改变这种粗犷的原始状态，首先需要从旅游产品上下功夫。相比携程、艺龙的酒店、机票等标准化产品而言，休闲旅游度假产品是复杂程度最高的产品之一，因为它卖的是打包产品，除了包含机票和酒店外，经常还包括门票、导游、领队、服务、车、餐饮等各种项目的打包。

面对如此复杂的旅游产品，于敦德创业前五年的主要精力就是研究怎样将它们从线下搬到线上，变成标准化的产品。用他的话来说，“做的事情都是怎样更接地气”。经过反复尝试和改进后，他们的系统能将产品划分成三个维度：出发地、目的地、品类（比如，邮轮是一个品类）。三个纬度相互交叉组合，能构成不同的产品线，形成不同的价格，而且价格能动态变化。产品线不同，订单处理的流程也不一样。

途牛招股说明书显示，其产品线由超过10万个跟团游库存单位（SKU）、超过10万个自助游库存单位以及海内外超过1000个旅游景区的门票构成。而途牛的系统能将这些产品线清晰显示出来，包括对应的价格、当天的库存状态。所有的预订完全可以通过系统实现，前台预订完之后，后台会生成一个详细的数据库。毫无疑问，这需要强大的IT技术作为支撑。

至于每条产品线的价格信息如何实现动态变化，途牛网CTO 汤峥嵘（曾任阿里巴巴技术高管）做出过相关解释。比如，从出发地北京去目的地马尔代夫的某种休闲旅游产品，该怎样显示价格？大部分电商网站的商品价格比较简单，从数据库或缓存中读取就行，最多再加上打折促销规则。而休闲旅游产品较为复杂，因为不知道用户出行日期，途牛一般会计算180天以内的所有价格。但每天还有不同的机票价格、不同的酒店和不同房型的价格。这样，每个产品就会有上万种组合，甚至超过10万种组合，这还只是一个产品的价格计算。

途牛之所以能实时查询到供应商的产品状态、产品特色以及最新的价格信息，是因为他们的系统已经和供应商系统实现对接。“因为我们的规模比较大，很多供应商愿意开放库存。途牛南京总部和分公司之间、不同部门之间的信息都能保持同步，所有操作也都在系统中完成。”

在旅游行业摸爬滚打七年时间，于敦德对一个问题一直感到奇怪：旅游行业只有零售品牌，没有产品品牌。这点不同于商品流通行业，“大家都知道苏宁、国美是卖家电的零售品牌，海尔、海信是生产电视的产品品牌”。服务行业和旅游行业一样，缺乏产品品牌。所以，于敦德坚信：服务行业里面一定需要分工，大家各司其职。

其实途牛刚创业时，中国的旅游行业谈不上任何分工，旅行社既做零售，又做生产。携程旅游就是典型的自产自销，他们建旅行社，有庞大的线下团队，有导游、领队等相关配套，比较重资产。再看其他旅行社之间零售营销:变化中的实战对策，采取“联合组团”的模式，由其中一家旅行社发起和提供服务，形成产品，而另一些旅行社只负责采购和销售，传统旅行社既是批发商，又是零售商。

这种无分工模式，导致的结果是：旅行社基本靠人脉销售，靠开门店扩张市场；很少在产品上下功夫，产品老化严重，复制成风，缺乏个性化产品，很多时候靠低价策略取胜。

由于途牛这个零售品牌在旅游行业渗透力的不断加大，因而逐步促进了旅游行业的分工。比如，途牛2013年的第一大供应商是一家名为“众信旅游”的民营旅行社，已经在A股上市，是中国最大的出境游运营商。

三、难点在高客单价低毛利率

要点提炼：

16、卖高客单价的产品，不可能在两分钟完成简单预定。预定流程需要精细化。

17、卖高客单价产品，需要线上、线下结合来做。一定要开线下体验店。

18、高客单价产品，会做服务质量提出更高要求。

19、卖高客单价产品，千万不能忽视品牌广告的投放。

20、投“品牌广告”和“效果广告”要齐头并进。

21、让品牌广告通过电视视频打入二三线城市。

“如果我们做标准化的品类，直接照着机票、酒店的方法搞就行了。难就难在我们做的是在网上卖非标的高客单价产品。”于敦德如是解释途牛当初做零售的难度和特殊之处。

按照招股显示，途牛度假产品的客单价高达4000～5000元，远远高于销售机票、酒店、门票等标准品的其他在线旅游公司。途牛是目前中国互联网客单价最高的电商公司之一，也是生活服务领域客单价最高的公司。

“高客单价，意味着对途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外，还需要通过线上和线下结合提供更优质的服务。”对此，于敦德有深刻体会。最早途牛升级完呼叫中心之后，转换率就明显提高很多。

意识到服务的重要性之后，他们尝试开设线下服务公司。最初，两位创始人比较谨慎，以特别低的价格收购了一家旅行社外壳，相当于收购了一个旅行社牌照，后来又连续收购了几家。

当时很多人费解，问于敦德：“为什么要搞线下服务中心？人家携程、艺龙做在线预订机票、酒店已经相当成熟，也没搞服务中心，你们是不是烧钱？”

其实，于敦德和严海峰对此也纠结过一段时间。“2007年时，尽管途牛一定要搞线下旅行社的路径已经规划好，但是具体什么时间节点搞，确实没考虑清楚。毕竟搞旅行社要花钱零售营销:变化中的实战对策，收购之后能带来多大业务量也是未知。”这是他们最为担忧的。

当第一家旅行社正式落成之后，于敦德惊喜地看到效果，转化率提高了30％。“当时的转化率其实不高。从相对值上来讲，应该提升了30％”。他们突然意识到，这钱花得相当有价值。

有了这次成功尝试之后，他们又开设出境社。2010年之后，国家政策不断放宽，允许旅行社开分公司，这对途牛发展相当利好。他们不再需要到每个出发地购买旅行社，只需要以较低成本开分公司即可，“成本节约非常多”。于敦德简单算了一笔账：“就算一个城市花20万

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