提到几年前的美团，你想到的关键词是什么？

关键词：团购

提到现在的美团，你想到的关键词是什么？

关键词：团购、外卖、打车、收购摩拜、进军新零售。

美团现在的业务越发多元，也让人越发的看不懂了。

这看起来东拼西凑的业务扩张，难免会让人觉得是为了上市，是为了讲好故事，故意画了一张饼——只是，这个大饼有内在的逻辑么？

本文主要观点：美团的业务扩张是通过四块拼图，完成对于商家和用户的闭环搭建。

本文会对美团的打车，收购摩拜，新零售等业务在拼图中的位置进行阐述。

一、美团基本情况

美团的商业逻辑：提高双边市场的运行效率

美团的使命是帮助人们eat better，live better。

这是目标，是指导思想，但并不是行动方案。

举个例子：

男生对女生说“我的使命是love you，love you forever”，那么他的行动方案应该是：买包包、喂饱饱、给抱抱啊（双押x3 有没有！！）……

那么美团的落地的行动方案是什么呢？

我们从商业的角度来分析美团的主逻辑，毫无疑问，美团所处的市场是一个双边市场。市场的一边是用户，市场的另外一边是商家。美团作为平台方，连接着“用户端”和“商家端”。

在没有美团之前，用户和商家是有着天然的连接的。

美团的作用是通过搭建平台，提高交易双方的信息获取效率，交易效率等，从而帮助用户和商家获利。

放眼互联网，服务双边市场的企业有很多。

比如：滴滴连接着司机和用户；

比如：淘宝连接着淘宝商家和消费者。

为了更清楚讲清楚美团的业务，我通过对比美团、淘宝、滴滴的三者的平台模式特惠商户营销模式，来阐述美团的特点。

美团用户端特点：大众市场，需求扁平

用户端：泛指服务使用者，比如：购买者、消费者等。

（1）美团服务于大众用户市场，而非利基市场

用户侧来说，相比较于贝贝网垂直妈妈人群，寺库垂直高端人群的模式，美团&淘宝&滴滴面向的都是大众市场。

粗犷来说，任何一个用户都是这三个企业的目标用户。

利基市场：较大的细分市场中，具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间。

（2）美团用户需求深度浅，需求广度扁平

首先说下需求深度和广度的概念。现在比较普遍的衡量需求的方式是“需求层次”，无论是马斯洛需求原理还是各种KANO模型等。

我们来换一个角度看需求：

比如：我现在要挖矿，我有一个挖矿的需求。

以美团为例：美团的目标市场是生活服务，用户的需求深度浅，需求广度扁平。

实际生活中，用户可能的情况是：

从需求深度来说，不同的人，选择生活服务品类的路径是不同的。大部分本地生活服务不存在传说中的“一条龙”的明确需求链，用户的大部分需求是短且扁平的。

从需求广度来说，用户的需求十分广泛，扁平，用户同时拥有吃喝拉撒睡唱玩跑跳等需求——这一点美团和淘宝很类似，需求可以按照品类向下拆分成多级。

美团&滴滴&淘宝三者进行对比，从用户需求側来说，美团是有很多拓展和想象空间的。滴滴是最窄的，主要是出行场景。

所以可以看到，在美团的商业逻辑里，用户端需求深度浅，需求广度扁平。需要不断覆盖更多的品类，通过品类交叉增加用户的粘性和crosssale。

美团&滴滴&淘宝业务对比（这个图很重要）：

美团商家端特点：商家差异化，商家需求较深

商家端：泛指服务提供者，比如：卖家、司机等。

首先看下淘宝和滴滴商家端特点：

（1）滴滴的商家端

滴滴的服务提供者大部分为司机，通过共享经济，滴滴连接着市场的闲置运力。我们从司机的角度来看，司机需要平台提供什么？

最主要的是客流。同餐馆，店铺相比，司机这种服务提供者是小到不能再小了，他们需要的滴滴商家端提供的支持也会少很多。

另外，打车服务为了标准化，整体的服务体验会慢慢的专业化和趋同。

如果你看滴滴的整个司机的画像，其实也会慢慢变得比较收敛。这对应的是滴滴商家端的需求差异化程度不大。

（2）淘宝的商家端

淘宝的商业模式包含B2C和C2C，从趋势看，在京东的裹挟下，淘宝的B2C或者小B2C会占着越来越多比例。

虽然淘宝的品类多样，但是实物电商终究逃不出零售的范畴。

淘宝做的是实物电商，美团做的是服务电商。

两者相比较，实物电商的商家端的需求差异化不高，也就是不同的卖家需要平台提供的服务相似。

卖袜子商家的和卖冰箱的商家无论是经营模式，还是需要平台提供的帮助，都相差不太多。

美团的商家端和上面两者有着明显的不同，原因有两个：

特点一：美团的不同商家的需求不同

电影院和火锅店的解决方案完全不同：

你想想你周围的电影院有多少家，一个手可以数清吧？你再想想你周围的火锅店，得千手观音吧？

数量越多，业态越杂。

由此可见，不同市场的改造难度区别很大。

餐饮和电影商家的不同（图片引用自艾瑞咨询）

特点二：美团商户端需求深度深

生活服务的实体店铺大部分为小微商户，一个商户的经营涉及到营销、供应链、用户管理等方方面面。

比如：餐饮行业，从食材的采购、到备菜、到后厨、到点菜、到餐桌整体流程复杂特惠商户营销模式，且不同餐饮业态的流程都很不相同。

所以可以看到：在美团的商业逻辑里，在商家端，商家类型差异化，商家需求较深。美团的业务扩张，就是根据不同商户提供解决方案，提高需求覆盖的深度，更好的为商家赋能。

本节小结：美团的商家端和用户端的特点，决定了美团的商业模式和其他平台的不同。

二、美团的四块拼图

根据这种特殊的模式，美团一共布局了四块拼图。

美团的四块拼图：两个点，两条线

美团是业务模式为服务双边市场，通过“连接”，提高市场的效率。简化来说两个点——用户端、商家端，两条线——到店、到家，通过对两点两线完成一个闭环的构造。

美团的所有业务都可以通过下图来概括，一共四块拼图。

下面我分别阐述下四块拼图的扩张思路，并回答一些关键的小问题～

拼图一：用户端

消费是一个需求深度很浅的行为，业务的拓展主要依赖于品类和服务范围的拓展，这里可以通过回答两个问题来看美团拓展方式。

问题1：美团为啥要做旅行？不是做专注本地生活服务么？

美团从用户的本地生活服务起家，第一种拓展路径是拓宽品类，先餐饮，后餐饮KTV美甲。

另一个路径就是从本地到异地。你的异地，就是别人的本地，这个界限很模糊，所以做酒旅是顺水推舟。

问题2：美团为啥不做租房？不是要让我活的更好么，我现在就着急找房子哇

我觉得不是不做，是你着急租房的需求被美团达尔文了（优胜劣汰，自然选择）。

据说美团内部给每个新项目的时间半年左右，如果在时间内拿不到成果，就会把资源倾斜到其他的业务上。

其实思考这个问题很简单：美团的扩展原则是高频、刚需。

综上，我们可以看到：用户侧拓展方式是从本地到异地，从单品类到多品类，从到店到到家。

根据高频，刚需原则进行需求过滤，看起来美团的触角伸向了四面八方，但是全部有据可寻。

用户需求的扩展有边界么？

这个不好说诶，因为所谓的边界是基于你现在的视域的；你在现在这一步，是看不到你走完下一步之后的边界的；如果真的要硬说一个边界，那可能就是live better啦。

拼图二：商家侧

消费是一个需求深度很浅的行为，而商户提供服务是一个链条比较长的行为。

在初期，商户借助美团将线上流量引流到线下，美团帮助商户有了更加强大的营销能力，这个服务美团已经在行业NO.1了。

那问题来了，然后呢？

其实在没有美团之前，线下商户也是运营挺好的。除了用团购撬动商家营销能力外，美团推出的点菜、排队、数据分析等服务帮助了商家，但是达不到颠覆的作用。

美团对外的商家策略是对商家形成四大赋能：营销赋能、技术赋能、经营赋能、金融赋能，助力商家完成智慧餐厅、智慧门店的升级。

其实如果你看美团现在的商家端业务，已经悄悄布局全产业链，从B2B采购、ERP系统、收款工具、经营分析软件，商家金融等，从获客，到店内经营再到小贷。

为啥商家侧需求要做的这么深？

我觉得这里涉及到小数据和大数据的问题。

单个商家的团购数据要经历多久才能达到大数据级别？估计要到商家倒闭吧！

所以，单个商家的大数据怎么获取？

全链路经营数据。

从一个黄瓜买入，到这个黄瓜1/3被做成外卖卖了5快钱，2/3被用来堂食摆盘挣了10块钱。

团购数据对于美团形成不了商家经营的大数据，只有不断服务商家的全链路经营，才能激活美团的数据模块。

问题3：美团为啥要做新零售？

新零售上美团动静较大的是对标盒马的“小象生鲜”，我实地去了趟“小象”，体验还有很多要改善的地方，美团商家侧的特点是不同商户的需求差别很大。

针对这个市场，美团会对不同商家给出特定的解决方案。

“小象生鲜”是美团对于线下零售商家解决方案，也是新零售的第一步棋。

为了看懂美团的新零售，我们看下曾经是“美团”的孩子的“猫眼”。

猫眼为美团2015年成立的全资子公司，到2018年猫眼的三大股东已经变为光线投资、光线传媒、腾讯爸爸。

2015年7月，猫眼电影独立为美团网旗下全资子公司猫眼文化传媒有限公司。

2016年7月美团将其持有的猫眼67.4%的股份出售给光线王长田，猫眼从美团100%控股转变成光线控股，成为光线系的一家控股子公司。

2017年8月猫眼引进包括光线在内的新投资者，美团再释放19.7%的股份。

电影是线下的重要场景，电影院是必须争取的商家，所以美团将业务扩展到猫眼。

当在线售票模式逐渐完善，“猫眼平台”对于电影院的服务也越发纵深，甚至需要联合发行方进行IP的宣传和打造。

在这个时候，美团对于猫眼的优势就远弱于光线对于猫眼的优势。

类比看新零售：

首先，这是一块商家拼图，需要拿到。

其次，目前盒马的改造方式已经得到初步验证，美团试水成本较低。

再次，未来怎么样，需要看继续做大这块儿拼图的难度和美团的决心啦。

拼图三：连

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