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营销项目经验 从内核到外延,运营活动的底层逻辑是什么

为什么麦当劳用纸质优惠券,顾客不仅要收集和携带,使用的时候还要用手撕,非常的麻烦。

背后的逻辑是这样的:麦当劳用优惠券来分类用户群,划分出「对价格不敏感、对时间敏感的客户」和「对价格敏感、对时间不敏感的客户」。

后者可以手动剪优惠券拼接使用,这样麦当劳就做到面对全量用户层没优惠,但专门给某一部分群体发了券。

这个打折的优惠券,就把主题、策略和触达都整合在一起了,非常妙。

这本身就是有针对性的活动措施,用成本做杠杆,筛选出了目标受众。用纸质优惠券这种介质,触达到了这个目标受众。

4. 产品形态化

应该是,接近产品化的低成本形态。

改动产品相对来说是大事,不仅要占用研发资源、要与其他需求PK,更重要的是要衡量产品改动带来的其他相关变化。

举个极端的案例,活动负责人想给新用户设计一个弹窗,这样就可以让活动直接触达到受众。

但这个改动会牵扯到其他的因素,比如因为有了这个弹窗,新用户就看不到产品的核心功能或内容,有行为的新用户比例会下降。

与此相关,新用户的留存就会下降。

这还不算完。新用户的留存下降,会导致渠道获客的成本变高,也就是买一个活跃的新用户更贵了。这会直接导致投放策略的调整,有些渠道不能再出价了。

甚至商务同学谈好的资源都不能再用了,但他们可能并不知道这是因为加了弹窗带来的。

从这个案例,就能看到一个看似没那么大的改动,带来的系统性影响。

所以,我们在做某些不确定性的尝试,或者希望可以快速落地看效果的时候,就可以使用活动这种形式。

活动具备类似产品化的特征,用户会认为这是一种功能,或者一件大事。其实只是用H5来实现,用站内私信去触达。或者连H5都没开发,就只是设计了一张海报。

有了海报模板的工具,甚至不用提设计需求,运营自己就可以出海报。要知道,在很多场景下,海报美观与否并不重要,只要能把信息传递到就可以。

这些方式,把落地成本拉到极低,但在用户面前又是和产品融在一体。

以上四点,就是活动的特征。

这些特征不只有好的一面,还会有负面效果:

所以,活动这种工具是双刃剑,关键还要看怎么用。

二、活动怎么做

我提炼出,做好一个活动的四个关键点。目的不是去讲活动具体怎么做,不讲流程实操问题,把重点放在怎么思考。

44 从内核到外延,运营活动的底层逻辑是什么

1. 价值判断

务必在做活动之前,先想清楚这组问题:

为什么要做这个活动,对于整个产品或业务来说有什么收益?如何评价活动的价值收益,用哪些指标来衡量?如何避免活动带来的负面效果和风险?

这就是活动的价值判断,其实就是立项前要琢磨的。

(1)对产品或业务的收益

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也就是具体措施对整体大盘的价值,怎么才能带来增量收益。以我的经验,很多活动是过不了这一关的,说不清。

说不清价值的,有两种情况:

一种是确实没价值。因为之前在做,现在只是无脑跟进。

另一种是有价值,但没想明白,所以说不出。

思考这个问题,关键是要定位这个活动,是一个要什么结果的活动。比如,

1)要增长

通过这个活动带来的收益,是能明确带动整体大盘的。测算方式就是用做和没做活动去比,或者看活动收益在大盘的占比。

比如,没做活动的时候,每天有1万单。做了活动,每天有3万单。

这个事的坑在于,测算的归因逻辑。也就是说,怎么能证明带来的这些增量,是因为这个活动,而不是其他因素?

有可能是其他功能上线,或者是天气等外部因素,甚至就是大盘的正常波动。

2)补短板

补短板或品类这件事,特别适合运营手段,适合用活动这样的工具。因为属于单点定向爆破,人和活动干预起来更精准。

举一个补短板的案例。

当时在百度做K12问答(作业帮前身)的时候,发现高中数学的解决率和解决速度都比较低。当然这是正常的,毕竟更难。

这种短板,最适合活动解决。

可以是组合型活动,通过活动做线上招募,补充高中数学的供给能力;再通过激励杠杆,让全平台的供给能力向高中数学迁移。

比如之前解决一个问题得10个金币,如果是高中数学,就给20个金币。

先不要做成长期策略,用活动做一周,再看看是否对高中数学数据提升有效,以及同时也要看对其他学科是否有影响。这是上文提到过的,要系统性的思考问题。

同理,拓品类也一样。

如果这个活动是为了补短板,那就衡量这个短板有没有补上,更容易。因为毕竟是短板,所以基本可以理解为短期内的增量,都是这个活动带来的,拉出数据曲线也比较容易识别出。

3)稳头部

大部分产品都有头部效应,也就是头部的贡献占大盘80%,所以服务好头部,基本等同于稳住大盘。

比如淘宝的李佳琪、抖音的交个朋友、快手的辛巴家族。

针对头部做活动,或其他运营措施,大概率会有两种结果。一种是没有特别明显的增量收益,另外一种是有增量收益,但属于对头部的短期消耗。

前者服务了头部,属于应该做好的基建,不应该衡量增量收益。

后者虽然有增量收益,但也要看相关影响,不能伤害生态等长期收益。

具体情况要具体分析,但只要明确是稳头部的活动,基本上就不会遇到价值判断模糊不清的问题。

4)建认知

认知,是从用户的视角出发的,是指对某个品牌或产品有什么样的理解和认识。

有个逻辑,天下生意大概分为两种,要么是玩流量的,要么是玩认知的。

比如拼多多几年前开始做百亿补贴,能在这里买到Apple这样的品牌货,而且平台还有补贴,能便宜几百块。

这种业务肯定不是要利润的,而是建认知,以及破圈增长。

从某个维度来说,认知是带来后续交易的前提。用户要经历先注意到,再理解和信任,最后才有交易行为。所以在交易之前,都是认知环节。

这很像市场、品牌、PR做的事,但又不完全一样。

一旦提到这些单独的部门,很容易出现的问题,就是离业务远,结合的不够紧密。所以要建立认知,品牌或PR的传播是手段,业务本身也要有承接,拿的出东西。

以音乐App来说,认知已经打的很清晰了。

腾讯音乐有周杰伦,网易云音乐有评论和歌单。也就是前者版权全,后者有人味儿,用户按需选就好。

在建立这个认知的过程中,两个产品在过去几年做了很多事,如下图:

46 从内核到外延,运营活动的底层逻辑是什么

45 从内核到外延,运营活动的底层逻辑是什么

从上图,很容易看出两个产品在打认知的差异化。

(2)目标怎么设定

目标的价值在于指明方向,且衡量距离。不仅告诉团队,我们应该往哪里走,还要能说清楚有多远。

前面讲的活动定位,决定了这事是否应该做,有没有价值。

目标是更具体的一步,能给出这个活动是否实现了这个价值。做的有多好,或者差距有多大。

目标设定,分为两个方向:指标选取和数值预估。

1)指标选取

选择能体现活动价值的指标,做到「整体收益-活动价值-衡量指标」三者匹配。

以内容平台为例,假设活动的价值是补某个内容品类的供给短板,那么三者情况如下:

整体收益:

内容平台核心指标是DAU和营收,在DAU这个领域里,时长又是北极星指标。分析发现,时长的提升与内容供给的丰富度有正相关关系。再对内容供给分析得出,A品类的供给能力不够。

活动价值:

针对A品类的供给侧做活动,招募全网该品类的创作者入驻,同时给予冷启动资源扶持;对于平台内已有A品类创作者,也做流量激励活动,提升发布频次,从而达成A品类供给能力的提升。

衡量指标:

核心要提升A品类的内容创作者总量,及其发布频率,同时质量不能下降。用公式来说就是

A品类供给能力=内容创作者总量(新+老)✖️发布频率

因此这个活动的衡量指标就是:新引入内容创作者数量和发布频率、已有老内容创作者的发布频率。

另外还需要看约束指标,内容质量不能下降,这个可以通过人工抽查和大盘池子流转指标来看;同时还要核算Roi,因为奖励给创作者的流量也可以核算成钱。但这个活动定位是补短板,可以不要求Roi是大于1的。

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从上述案例描述看,「整体收益-活动价值-衡量指标」三者是匹配的,都与A品类供给能力有关,逻辑也非常顺。

2)数值预估

指标已经选定,那么指标里的数值要怎么定呢?要合理才能起到积极作用。

有两种方法:按趋势或看参照。

按趋势,是指看这个业务过去一段时间的走势,去预估未来的目标数值。

比如要定2022年11月的指标,可以看一下2022年1-10月份的走势营销项目经验,以及从2019-2021年的增长情况,给出这个数值。

看参照,适用于没历史数据的业务,找一个近似的参照就行。

比如同公司内类似的业务,或者竞对的业务数据,预测出自己业务的目标数值。最初肯定都没那么准,数据都是慢慢积累和迭代出来的。

2. 长期持续

单次活动的效果非常有限,即使再漂亮,也是流星。

影响力最大、最费钱的活动,就是春晚。最近几年,春晚红包活动都被互联网大厂承包了。但从效果来看,还没人敢说自己在春晚获得的用户,留存怎么样。

肯定是不怎么样。

当然春晚不是一般的活动,也不是为了单纯去拿增长的,这里还有很多层面的收益。

我想表达的是,如果一年做一次春晚红包活动,对产品的增长没办法有显著收益。因为这不具备持续性,即使有后续承接策略,和春晚也没办法相提并论,连不上。

(1)持续做下去才有效果

活动上线,数据一定涨;活动结束,数据一定回落,这是正常的。

解决这个问题的关键,不在于活动之后的承接或者延续,这本来就应该有,属于基建或者正常运营范畴。

关键在于反复高频做。

一年做2次活动,和做12次活动,从增长效果来说肯定是后者更好。就像是人的心电图一样,持续跳动才有生命力。

在用户的「注意-理解-信任-交易-复购/推荐」这条线里,我们希望攻破整个全流程,这肯定是最理想的。

从活动这个手段来看,单次活动做的再好,只能攻破其中几关,比如注意到并交易。但可能也没那么理解,更谈不上信任和复购。

如果不继续做下去,这些用户也会丢失。

可以理解为:高频活动的不断重复,是不断把用户从注意到交易再到复购的过程。一次不行还有两次,两次不行还有五次。

只要活动形式和目标没有特别大变化,持续做下去,会有复利效应。

(2)活动是要持续优化的

只做一次,很容易踩坑,遇到各种问题,能力再强的团队也无法避免。只要持续做下去,不断优化自己的方法论和留存,活动就会越做越好,之前踩坑的损失也慢慢找补回来了。

最典型的案例,就是美团、淘宝、京东等电商平台。

美团会在年底把下一年的营销日历列出,大致规划一下每个节点做什么活动,花多少钱。虽然具体情况到时都会变,但大框架都是确定的。

京东有三超(超级品牌、品类、单品)和秒杀,也都是成体系的活动玩法。

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有成体系的活动方法论,也搭建起后台工具,组织上也有科学高效的协作流程,这对于公司来说,是特别宝贵的财富。

(3)有效的传播需要周期

好的活动,是有传播价值的。

有实力的大厂,会自己做PR传播,把这次活动的价值放大,可以拿到更多收益;没钱没资源的团队,仅依赖活动做得好,在圈层内也会有自发传播。

这些传播都很有价值,但往往因为不好衡量,被忽略了。

在H5还会刷屏的那几年,网易做了很多爆款策划。除了有些是给品牌定向做的商业化项目之外,其他的都能给公司带来品牌收益。

这样的传播,会带来更多的广告主咨询,会开拓更多的合作机会,更多的是让网易的死忠用户更喜欢这个品牌。

网易新闻、网易云音乐的团队同学,可能很少想过,品牌传播给自己这个产品带来的价值赋能,也很难用数字计算出来,但通过逻辑也不难推导出,肯定存在。

另外,短期的活动没有传播价值。

经常看到有些活动策划,虽然只有两周时间,而且很可能只会做一次,还去想怎么做传播。

我认为,这是没意义的。

从传播视角来说,如果活动确实厉害,有热点爆点,不需要主动传播,也会爆红全网。从抖音这些层不出不穷的大V、事件、梗来看,基本上没有事前主动策划的。

如果活动不会自发引爆,希望传播赋能,也是可以的。前提是需要有蓄力和爆发的时间窗口,这个过程无法省去。

只是两周的活动,还没完成蓄力,活动结束了。负责人去干下一个项目了,还有传播的必要吗?

3. 撬动资源

撬,是运营价值的体现。

用单点去撬动整体,用很少的资源换来很大的收益。

但撬动是需要有支点的,活动就是最好的选择。活动是独立的项目,给用户、给合作伙伴预期,让他们明白能在这里获得什么,以及自己应该做什么。

举一个创业公司的案例。

六年前,我在创业工作做一个潮流运动的社区。当时产品刚上线,没流量也没用户,挺发愁怎么开始。

我们做了招募活动去引入kol,但效果不好,没人来。与几位kol聊了聊,发现对方诉求是要保底流量。有流量,就可以合作。

于是我把希望放在站外,就想能不能曲线救国,用别人的资源帮到自己。

当时正是各家短视频平台的探索期,有红利,也有空子可以钻。微博/秒拍有个政策,机构在他们平台做账号,他们会给资源包,类似曝光、广告位、大号转发等。

我拿着秒拍的政策去找kol,只要入驻我们,就可以拿到秒拍这些流量,而且我们还可以帮着他们去做内容。

有些kol就答应了,和我们签了

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