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创业团队:你的产品没有一炮而红要怎么破?

导读:一炮没红看上去大家都能理解,但可能会让创业进入一个很敏感、尴尬的局面:产品不能从市场获得支持和收入,数据也无法支持从资本市场获得更多支持,原本的投入看起来更像是包袱而不是资产…一炮不红从此一蹶不振、甚至就此完蛋大吉的创业公司的比例我想应该不会低于80%!

有些创业团队都是产品一登场就能够得到APPSTORE的推荐,迅速在app榜单上占据一席之地,未来能看得见一片光明。但对我做的往来而言面临的是另一个问题乔布斯苹果产品发布会 稿子,当产品的第一个版本未能取得预期的市场反应,第一炮没打响后面应该怎么做?

我觉得这会是一个比较有意思的课题,是往来目前面对的,应该也会是绝对的大多数创业者会碰到的实实在在的一个问题。所以让我们一起聊聊这个话题。

一炮没红看上去大家都能理解,不算什么大问题,但实际上可能会让创业进入一个很敏感、尴尬的局面:产品不能从市场获得支持和收入,数据也无法支持从资本市场获得更多支持,原本的投入看起来更像是包袱而不是资产…一炮不红从此一蹶不振、甚至就此完蛋大吉的创业公司的比例我想应该不会低于80%!

这个很容易理解:创业者的资源有限,如果第一炮、一鼓作气还搞不定,就会出现“二而衰、三而竭”的困境!这很残酷,看上去你只是小小的绊了个跟头,但却直接要了你的小命!

好吧,创业就是这么残酷!但客观上必定会有90%以上的创业者是不能一炮而红的,假如、万一不幸,你成了其中一员,你要怎么办?

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往来就不幸中枪啦!

往来科技成立于2014年10月,11月获得天使投资开始运营,和所有初创公司一样,经过三个月左右的开发,往来上线了第一个版本的产品,但经过小范围的推广的结果令人失望,用户的留存率非常低,活跃用户几乎全部都是公司内部员工和亲友,第一炮,我们没红!

在写这篇文章之前,我并没有能够完全理解这件事情的残酷性,是的,这应该是一件关系生死存亡的严重时间,我们必须立刻有针对性的反应!

第一步,首先要重新判断我们创业方向是否有错;

第一个要问的是我们的方向有没有问题?基础逻辑有没有问题?这一点至关重要,如果我们面对的不是一个真实的市场,不存在潜在用户的真实需求,那么过去的努力毫无价值,而未来的投入就更是一种浪费!

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这是一个很考验人的问题,很难客观分析去否定自己创办公司的价值,但如果事实如此那就需要我们有绝大的魄力壮士断腕,正如无秘的创始人依然关掉仍然价值数亿美金的公司所做的一样:我们不能坚持去做一件自己知道是没有价值的事!

同样,我也问了自己这个问题,幸运的是,这个答案还像六个月前一样能够让我激动万分:礼尚往来体现的是人们在社交活动中对于对等付出的要求,是一个放之四海而皆准的基础社交准则。越是触及越基础的社会规则,这个市场的价值和空间就越大!

第二个问题是现在是否是恰当的时间去做这件事;

即使是一些非常正确的事情,在错误的时间点也很难成功,如果我们的方向没有问题,那么我们需要问自己,现实是不是恰当的时机呢?

反问往来,从B端市场来看,电商渠道已经成为瓶颈,几乎所有的企业都在寻找新的传播和销售渠道,社交电商是大势所趋。而礼物天然的社交和商品的双重属性,使之成为社交和电商融合的关键节点,在巨大的需求推动下,往来处在社交电商爆发的风口之上,这是正确的时间!

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Ok,方向和时机没问题,那就要好好认真反省一下到底犯了错误或者说那些方面做的不够好,才导致了当下的失败。

首先是团队,世界上的事都是人干的,所以错误也都是人犯的,任何经营问题都必定存在团队问题!

比如往来,第一个阶段的团队沟通和团队搭建的路线就存在很大的问题,按照现在看来合理的团队建设的路线是:先构建产品和技术团队、然后是运营团队、然后是市场和PR部门,而往来过于良好的预期,导致了市场和PR部门先于运营团队,在产品和运营还不足以支撑的情况下进行了多个无效的市场合作,导致了资源的浪费,提高了企业成本,浪费了宝贵的弹药;

其次,错误的路线导致了人员规模的无效扩张,往来在第三个月的时候人数达到了三十个人,人多了效率反而下降了,团队的风气和风格都出现了很不好的变化。这一点所有的创业者都需要警惕乔布斯苹果产品发布会 稿子,一个和尚挑水吃是效率最高的,到两个和尚抬水吃效率就降到了四分之一,到三个和尚没水吃效率就无限趋近与零,最终只能是完蛋大吉。

第三是产品策略的问题,往来基于一个社会的底层规则构建了一个巨大的逻辑框架,但却没能为用户提供丰富的场景,这一点其实是最致命的,对于移动互联网创业公司而言,产品好才是真的好,好的产品能够让人忽视管理、市场、运营等方面的缺憾,但反之则不能。

一分析吓一大跳!怎么办呢?

首先是团队调整,这应该是最困难的部分,我相信很多创始人都和我一样,非常害怕面对这种局面。首先创业团队的构成和成熟公司招聘不同,其中掺杂了非常多非商务的因素,人与人之间的关系不只是简单的上下级和同事的关系,有着更多的情感因素。

但这一点我认为是最为关键的一步,一个创始人如果不能根据业务调整,大刀阔斧的进行团队调整,败亡几乎不可避免。

做出这个决定很困难,往来在过去一周裁掉了所有我认为目前不是必须的部门,减员超过一半,道理很简单:如果继续下去公司完蛋了,其实是浪费了大家的时间,分开了也许公司和个人都还有机会,留的青山在,不怕没柴烧!

第二个困难是团队调整之后的士气调整,产品的表现多少已经影响了团队成员对公司愿景的判断,大量的减员会进一步加大团队的悲观情绪和不安全感,这个时候就需要创始人和公司骨干成员能形成一致,与团队成员大量的集体和一对一的沟通,快速的调整好团队的状态,并且要迅速在工作中表达出积极的变化。

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第三个困难还是产品,产品出现的是质量问题还是逻辑问题?质量问题的话需要我们修改好质量不达标的部分,而逻辑问题

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